St_Hakky’s blog

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社会にも出てない大学生だけどITベンチャー企業の人事(採用)は難しいというのを痛感しているのでまとめた

こんにちは。

今日は、タイトルにある通りな話を書こうと思います。

◯お前は何か書ける程なにかしているのか

していません(笑)。一応人事っぽいことはしていますし、勉強はしていますが、こんなことは僕みたいなミーハー野郎が書くべきものでもないのですし、経験も浅すぎワロタです。

でも、とにかくむずいってことと、メンバーの協力を得ないとこれはどうしようもないんだということを痛感しているので、考えたこととかを書き止めておこうと思います。

一応僕がいま関わっているブロジェクトや眺めている採用とかの話をぼやかして書くと以下のような感じになります。

  • IT企業。技術の色が強い。
  • 人数は5人~30人くらいの小規模なベンチャー
  • 技術職系の人がトップ。その人の意見が強く出る組織構造。
  • とにかくプロダクトリリースがヤバイのでコードを書かないといけない。予算も無い。
  • 人事担当は兼務で技術系がやっているが、正直言って優先度が他のタスクとの兼ね合いでどうしても下げざるを得ない。
  • 正直技術職じゃないと求職者が何を言っているのかを把握することも難しい。

はい(笑)。良くありそうな構図かと思います。これについて色々最近思っていることを書きます。

◯この状況下における問題点

技術職系の人(以下、Aさんとします)、がまだ小さいベンチャー企業などのトップになると、どうしても次の構図が生まれているように感じます。

  • 会社のビジョン= Aさんの考え。
  • プロダクトリリース = Aさんの力が必要。
  • 金がないので、採用に長けていて且つ技術もわかってくれるみたいな超サイヤ人を雇えない。
  • 雇えたとしても、そんなエース級の社員が金もない状況の会社で採用という短期的には利益を生み出さないポジションに専属で置かせるわけにはいかない。
  • 予算の見通しが立たない中で、採用というものにどれくらいどう注力して良いのかわからないので、とりあえず後回しになる。

こんなシチュエーションがほかでもあるかもしれませんが、とにかく僕が感じてるので書きました(笑)。この状況で、大きな分かれ目になるのが以下のポイントかと思います。

  • Aさんは採用というものに重要性を感じているか。
  • Aさんはどれくらいマネジメントとかに興味があるか、出来るか。

技術トップあるあるですが、このあたりにどうしてもモチベーションを感じきれないみたいな人はやっぱりいると、なんかわかりませんが感じています(笑)。

IT企業みたいな特に固形のサービスを持たなかったり、「人材」というところで大きくサービスの成長スピードやサービスの質が左右されたりする企業では、「人の優秀さ及び企業のカルチャーへのフィットの度合い」というのが、会社やサービスの成長に関して最重要な案件かと思います。

ここで、上の2つのAさんに関する要件のところで、次の2つのシチュエーションが考えられます。

  • Aさんは採用や人材育成とかに興味もないし、特に取り組もうともしない。しかし、自由に色々させてくれない。
  • Aさんは興味があるないにかかわらず、採用や人材育成という観点において何かしらアクションを取る or 部下に取ってもらう or 部下がやることに寛容。

一つ目の方に関しては、もう会社として大きくなることは、よほどサービスがでかくなってその人の影響範囲が少なくなったり、仕事が分離できたりしないと無理なので、割りと諦めゾーンに入ると思います(笑)

二つ目の方はまだ希望はありますが、ここで重要なのは「採用に中心的に関わる人(ここではAさん or 任された部下)が、社内の技術についてある程度万遍なく理解でき、会社の成長戦略を踏まえた上で、サービスの成長に寄与できる形で採用広報などの戦略を打ち出せる強者かどうか」、というところかと思います。

ベンチャー企業の最初の採用戦略

ここで、最近僕が追えている範囲での、比較的小規模なベンチャー企業での採用戦略のパターンを2つあげたいと思います。

  • リファラル採用中心型:少数精鋭を基軸に、圧倒的玄人達で会社をまずは成長させる。
  • 新卒・インターンフル活用型:主に若い大学生などが利用ユーザーの中心になる企業が、サービスの広報と採用広報を混ぜ合わせて行う。

BtoBの企業は、ある程度の規模になるまでは、リファラルや中途採用を行っている企業の方が多い様に感じます(ってか絶対こっちのが良い)。

また、一般的な観点として、資金や労働力も少ないベンチャー企業では出来る限りサービスの広報と採用広報をミックスさせて行い、採用活動も広報として活動させるのが良いと思います。

ので、BtoCなどに準ずる形で若い大学生等もユーザー対象者に含めたサービスを行っている会社であれば、インターンなどを積極的に受け入れることで利用者の増加と採用の両方を行えるので、新卒採用やインターンなどを中心にして採用を設計するのが良いと思います。

これは、学生が比較的採用期間が短い(長くても1年とか)ことや、短期インターンなど学生ならではの特殊な接触機会があるから、学生相手には特に有効です(僕は学生ですが、インターンとかで会社を見れるのは普通に楽しいので、こういう意図があったとしても楽しいのでオッケーです笑。他の学生の方は知りませんが、、、汗)。

しかし、これがBtoB企業の場合だと、「技術優位性がある等の形で求職者の母集団にアプローチ出来るかどうか」が、もしリファラルなどの採用方法における力が弱い場合には、勝負の分かれ目になってくると思います。

これができるかどうかは正直会社の戦略にもよりますが、大抵は「採用にどれくらい重要性を感じているか」というところで問題が起きるような気がしています。

つまり、先程のAさんがどれくらい重要視しているかという点です。

正直言って、創業間もないベンチャー企業が求人サイトに普通に大企業と同じ立ち位置で投下して勝てるはずもありません。勝てるとしたら、どれくらい差別化を出来るかという点ですが、これについてはAさんがどれくらい頑張るかで変わってくるように感じています。

それを踏まえて、リファラルはするとして、「この状況下でどう良い人材をリファラル以外で採用するか」という点を考えたいと思います(ある程度まではリファラルでもイケルと思いますが、最後は求職者が応募してくる形にもっていかないと会社としてはスケールしないと思いますし)。

◯Aさんが中心にならないパターン

まず、Aさんが採用の中心にならないパターンを考えると、この場合「ぜったいに採用の中心は技術が分かる人」じゃないとダメだと思います。

しかし、ここで出てくるのは、以下の様な社内の状況だと思います。

  • 技術職やデザイナーは人事に興味が無い。コードが書きたい。デザインがしたい。
  • そういうポジションにあてがわれるのは大抵技術がわからない人事や総務などの人。

エンジニアやデザイナーがその業務をしたいorせざるを得ないというのは間違いなく、そして採用などの業務をしたいorするんじゃねという雰囲気が漂うのが人事や総務担当の人、という構図が普通かと思います。

でも、個人的に思っているのは、これがヤバイということです。理由はいくつかありますが、以下のところかと。

  • 採用する人が技術よくわからないので「人柄だけ」で採用するということ。
  • 採用した人の面倒を見る時間なんて無いので技術とか無いと技術職側等が文句を垂れる→雰囲気が悪くなる。
  • とはいえ、人事担当が技術を勉強する時間もない(一部ならまだしも、全体を把握しようとすると学習コストが高すぎて禿げる)。
  • 一次面接とかで採用の可否を判断するのが難しいため、技術者をあとで登場させるとかしても結局トータルでは時間がかかり、コストがかかる。

ここでの話は、インターンなどの短期でもないので、何日かしたらっていうことでもなく、普通に何ヶ月かを目安に採用していると考えてください。そうすると、小さいベンチャー企業などでは「育てる」という観点よりも「ある程度自分でできて勝手に育ってくれるか」が重要なので、カルチャーへのフィット感や人柄も大事ですが、スキルがあってからの議論にある程度なると思います。

そう考えると、この状況は「人柄のみで且つ良くもわからん状況でなんとなく採用している」状況なので、うわァァァあぁァァァァ!!!!!!って感じですよね(笑)

◯結論:もうAさんが頑張る or Aさんが「技術のわかる人事担当」を全面的にバックアップする姿勢を示すしか無い

最近の僕の結論は、Aさんが頑張るか、「技術のわかる人事担当」をAさんが全面的にバックアップする姿勢を示すしか、もう道が無いのではないかということです。

Aさんは立場的にCTOということになりますが、CTOが「技術のわかる奴が出ていかないと、採用は絶対失敗する。全員でやろう。」と言うのと、雰囲気が「人事って人事がやるんじゃないの?」的なのになっているところで、技術わからない人事担当が「全員でやらないといけないと思うんですけど、、、どうですかね、、、」というのでは、おそらくこの規模感の会社では、技術者たちに与える影響としては、全然威力が違うと思うからです(ちなみに、別に技術がわからない人事さんのことを悪く言っているのではなく、スキルのある人材を取ろうとするとどうしても技術者じゃないと難しいと言っているだけです)。

ただし、このAさんには前述の通り問題点がありました。そう、人事ばっかりやっているわけにもいかないということです。

なので、どうするのがいいかというのを考えていくと、以下のような感じが良いのではないか、というのが最近の僕の結論です。

  • 採用や組織の中心機能は、Aさん+人事や総務などのバックオフィス系の人(以下、Bさんとする)でダッグを組んで考える。
  • Aさんはとにかく何でも良いので、ベンチャー企業の採用に関するベースラインの知識を早急に獲得し、Bさんと議論が出来るようにし、技術的な立ち位置で会社をどうアピールするかや採用計画について「根っこから考えられなくてもいいので、とにかく意見を出せる」レベルになる。
  • 最終的な戦略の意思決定や説明の場には全員を参加させ、納得してもらう。
  • 実行は全社員で行い、この作業の負担に偏りが出ないようにする。
  • 振り返りやフィードバックをしあえる場を必ず用意する。

正直言っては何ですが、ベンチャー企業の採用なんて、中身ズタズタだと思います(笑)。

人物要件の設定、ペルソナの決定、それを基にした母集団形成の構築、選考の流れ、選考の記録の付け方、選考現場(面接など)に出る人たちへの教育、内定後フォロー、これら全てを会社の成長戦略と合わせて考え、広報と絡めて行う、そんなのを全部できる人たちがいたらもうマジすげぇと思います。

質問としてどんなことをやったらいいのか、メールでどんなことを伝えたら良いのか、求職者に提供する情報は何か、こういう小さいところでまず戸惑いは出てくると思いますし、設定した人物要件をどうやって見極めるんだとか、もう上げだすと霧が無いと思います。

その上、採用を専属で行う人とかもいないですし、採用の客観性を高めるために全員でやろうというをすると余計、この問題は表面化すると思います。

なので、もう求職者の人には本当に申し訳ないですが、精一杯努力はしますが、もうごめんなさいして、全員で面接でした質問や見極め方などをフィードバックしあって、しっかりPDCA回して徐々に改善していくしか方法はないと思います。

最初は色々あると思いますが、このあたりを最初からやっておくと自然と全員で採用に関わろうという雰囲気が出てきますし、そうすると「求職者に魅力的な会社になるにはまず会社の中身を変えるべきなんじゃないか」とかいう観点で建設的な意見が出てくるとかも起こってくるようになると思います。

こうなれば、会社全体の労働環境の質もあがりますし、例えばですが「会社情報とかを発信しよう」とかまぁそういう小さいですが中長期的に見れば確実に威力を発揮してくることとかにも意義をもって取り組んでくれると思うわけなんです。

非常にとりとめもない感じになってしまいましたが、「人事機能の中心機能の権限を技術者の最高責任者+人事で握ることと、人事機能の分権化の必要性」みたいなのを感じたので、まとめました(似たようなテーマでまた書くかも)。

それでは。